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全球商學院:薪酬績效 從職業人到合伙人,為什么會成為未來的主流?

放大字體  縮小字體 發布日期:2019-03-01  作者:李太林
核心提示:從現在開始,人力資源應該怎么走?從職業人到合伙人,為什么會成為未來的主流?(文后附件:合伙人實踐案例、限量資料下載) 萬

從現在開始,人力資源應該怎么走?

從職業人到合伙人,為什么會成為未來的主流?


(文后附件:合伙人實踐案例、限量資料下載)


萬科經歷了兩年的內部震蕩,高管流失,業績下滑。萬科總裁郁亮喊出了“職業經理人已死、事業合伙人時代誕生”。他說:年薪制、聘用職業經理的做法,已經攏不住人才了,必須搞事業合伙制。

在萬科2014人力資源大會,郁亮提出升級版新理念:人才是萬科的唯一資本,唯一。

在21世紀新時代,人力資源終究會向何方發展?


一、人才解構,要想突破瓶頸,必須打破固有模式

這幾年,幾乎所有的企業都面臨人才的壓力與困境:招不到人、吸引不到合適的人、核心人才留不住、人心不穩、創造力下降等。伴隨而來的是,企業經營業績沒有起色,利潤連年下滑。

雖然很多企業都在不斷嘗試改變這種狀況,包括加薪、贈干股、提高福利、做股權激勵等方式,但起效并不明顯,反而因此增加了經營成本,拖累企業的盈利能力、制約企業的擴大發展。

流程森嚴、秩序井然、按部就班的公司,正在失去快速反應能力。野蠻生長、靈活機動、放手人才、各自為政、各自為戰的公司,卻可能亂中取勝、大獲全勝。

在智力勞動領域,這種趨勢已經看得很明白了,比如互聯網創業、IT行業、投行投資資管領域、律師會計師設計師等,不按事業合伙人的理念、不搞平臺化和生態化組織,幾乎做不成大公司,歷史上做大了的公司也已經很難再hold住。連萬科、家紡、海爾等傳統行業公司,也意識到不搞事業合伙人體制已經很難再往前走了。


二、人才之爭,反映了人本時代的威力已經彰顯

21世紀,大爭之世,而一切的競爭核心將轉向人才之爭。

資本與人才:誰輕誰重?資本的成色正在被人本取代。因為資本都在追著人才跑、為人才服務。從投資企業、投資項目、投資股票,最后終歸要回到投資人才。

組織與人才,誰輕誰重?人才重于組織,組織適應人才的需要,而不是人才適應組織的需要。


三、經營人才,才是真正的經營之道

人力資源管理,要轉向人才經營。不僅是經營企業自有的人才,還有上下游、內外部各種人才,要在全社會的范圍使用人才。這才是因地制宜、取之有道、為我所用。

企業要建立開放的人才生態圈,如小米的粉絲參與產品設計、羅輯思維的會員營銷、碧桂園的全員銷售、行業私董會、和君的APP微智囊等。這些仍不足夠,建議采用合伙人制的靈活方式,將外部人才籠至企業生態之內,解決企業營銷、客服、變革等問題,將供貨商、經銷商、客戶、粉絲轉變為宣傳者、生產者、經營者,實現真正的合體共贏。

企業管理要真正跳出或更新“管理”概念,致力于人才最大價值和最大效能的發現和發揮。組織圍著人才轉。


結論:一切要回到人才、服務于人才。

給人才以機會和平臺,才是組織的前途所在、資本的收益所在、事業的生生不息所在。

企業家心中或辦公室要掛三幅圖:業務版圖、組織版圖、人才版圖。如果只能三選一,那就掛人才版圖吧。



特別案例:外部合伙人制


最近,我輔導一家連鎖零售企業做內部與外部合伙人制。這里,用一點點篇幅簡單介紹一下外部合伙人制的設計。

對象:供貨商、經銷商(選擇量大、彈性高、有帶動性的)

三個目的:

1、及時供貨、平價供貨

2、減緩公司現金流壓力(延長結算賬期)

3、關注公司經營,宣傳企業

四項設計:

1)以2014年為基值,選取毛利額為目標業績。(毛利額=銷保額-進貨成本)

2)以增量毛利為標桿,增量越高,分紅越多。

3)以延長賬期為導向,從平均30天的賬期延長至60天。

4)以測算合理分配率為基礎,初步定位在15%。年度結算、季度返現。

五大價值:

1、及時供貨,合理供貨,降低供貨價。

2、更加關注銷售,增加對企業的宣傳。

3、從經銷商到經營商的過程—合伙人。

4、緩解企業的現金流壓力。

5、化解與供應商的矛盾,共同關注成本和銷售。

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